家电行业的发展，最能代表消费升级的大趋势。与之对应的是，家电产品正在走向智能化、高端化。
而对于行业而言，家电产品更加智能与高端，也为其拓展全球市场，进行品牌全球化打下了基础。以家电行业的头部品牌海尔智家为例，就可以对家电行业的这些趋势窥探一二。
据观察，海尔智家在加速产品智能化、高端化的同时，也在加快其全球化发展的步伐，甚至有望为我国家电品牌出海，树立行业标杆。
随着去年双11收官，竞争激烈的家电行业诞生了新记录——海尔智家实现了12年全网第一。
通过目标、组织、机制、流程的4个重构，海尔智家实现研发、制造、业务平台等全流程、全要素数字化，这不仅实现了连续多个财季的降费提效，还实现了利润的持续增长。
一个业绩上有着强劲增长动力、业务上有着强大竞争壁垒、资本市场上有更大想象空间的海尔智家，已清晰展现在消费者和投资者面前。
作为中国最顶尖的家电龙头企业之一，今年是海尔智家上市30周年，中国古话说“三十而立”，对个人而言，立身、立业、立家；对企业而言，立德、立功、立言。
作为海尔集团旗下最大的上市公司，海尔智家30年的发展历程可谓是波澜壮阔，很难用几个词语来概括其全貌。
观察中国企业史，就像是“横看成岭侧成峰”，结果自然是“远近高低各不同”。
作为海尔集团最大的业务板块，海尔智家于1993年在A股上市。而海尔智家的业务起源于海尔，最经典的就是“砸冰箱”。
从那以后，“要么不干，要干就要争第一”这种自立自强的质量意识，刻在海尔智家人的骨髓里、灵魂中，这是一个传奇企业蜕变的开始。
比方说，当时日本企业都是“5S”管理，海尔在“5S”上又加了一个“S”，代表“安全”的意思。
真正的自强，既不是盲目乐观也不是妄自菲薄，而是海纳百川，怀着谦卑的心态学习别人的优点和长处，用“一杯咖啡吸收宇宙的能量”，成长为自己的骨骼和肌肉，最终去走属于自己的路。
海尔智家的第二个关键词是“创新”。具体体现在两个方面：一是产品创新；二是管理创新。
产品创新来自于强大的技术研发。业内往往有一个“认知偏差”，认为研发投入越多就一定越好，其实内行更多看重有效的“研发产出”，即同样的研发费用投入，谁的产出更有效、更有价值，这才是考量的标准。
上市30年，海尔智家获得国家科技进步奖16项，占据着行业的2/3；获得专利金奖12项，也是行业最多；智慧家庭专利26421件，也是行业第一，且在全球9连冠。
比如“法式对开门冰箱”、免清洗、自清洁、全空间保鲜、分区洗衣机等，都成了行业内其他企业直接copy的词。
作为一家企业，要想踏在时代的节拍上，顺应浩浩荡荡的时代潮流，必须做到以下三点：
第一，变中求胜是企业永恒的主题。企业都想永恒发展，都希望基业长青，但关键是能不能不断以变制变、变中求胜。
第三，时代性和国际性是商业模式的试金石，21世纪企业的竞争不是产品，而是商业模式的竞争，商业模式好不好主要看它是否具备两性——时代性和国际性，它们可以检验模式是否有效。
国际化战略其实是创新的一部分，因为“走出去”本身就意味着挑战未知的风险。海尔智家是中国最早国际化，也是迄今为止最成功的国际化家电企业。
早在1999年，海尔智家第一个海外工业园在美国南卡来罗纳州奠基。整个工业园占地700亩左右，年产能在50万台，是当时中国在海外最大的一个投资项目。
那时绝大多数中国企业都还没有“走出去”的念头，海尔智家就已经开始了国际化的步伐。
当时海尔智家高层就认为，“走出去”风险大，不走出去风险更大。而且海尔智家的“走出去”还选择了一条更难地“创牌”的路。
一般来说，在国外打造一个品牌，往往需要8年时间，而如果选择贴牌生产，就可以出口创汇，至少可以有4%的利润。但海尔智家选择了出口创牌的“窄门”。
后来，海尔智家相继并购了日本三洋白电业务、美国GE Appliances、新西兰斐雪派克、意大利的Candy，这些都是很大的家电厂。
海尔智家的一路长红，也告诉我们“长期主义”的重要性，只要找对了路，就不怕路远。
并购GE Appliances堪称海尔智家国际化最经典的案例之一。当时GE Appliances的人问：“你们兼并了我们，要怎么领导我们？”海尔智家的回答是：“我不是你们的领导，用户是我们的共同领导。”
与其他并购不同的是，海尔智家没有派一个人去，还是原来的人，但是条件是这个领导团队必须接受、运用海尔模式。
这是海尔模式的“走出去”，也是中国管理思想出海的成功案例，比单纯卖产品要高级得多。
海尔智家把GE Appliances变成一个个的面对市场的团队，而不是一个整体。而自2016并购GE Appliances以来，2022年GE Appliances跃居美国第一大家电公司，且6年成为美国增长最快的家电公司。
海尔智家的创新其实有很多话要讲，我们虽无法穷尽其词，但仍可借助关键节点窥其一斑。
企业本身背后提供无数就业，连着千千万万个家庭，只有越做越强，员工才能收获越多，才能够供养自己的父母、供孩子上学。
一个好的企业是引领型的，他敢于引领创新、敢于技术升级、敢于突破自我，为顾客创造价值，为员工创造价值。
对外发展三级品牌战略，对内用数字化实现组织重塑，海尔智家作为一家成熟的企业，上市30年后，未来考验的又是什么能力？
作为上市公司，未来市场会看两个报表：一是上市公司的财务报表；一个就是ESG报表。
“他会看你公司的风险管控、可持续发展能力，并且在国际资本市场上，ESG报表的份量已经越来越重了。”
海尔智家也早早意识到了这一点，已经形成了“绿色设计、绿色制造、绿色营销、绿色回收、绿色处置、绿色采购”的6-Green战略。
以循环利用环节为例，在位于青岛莱西的再循环互联工厂内，从全国各地回收的家电在这里通过全流程可视化、规范化的精细拆解、破碎清洗、塑料造粒，最终生成高品质的循环新材料，可用于家电、汽车、日化，甚至食品级塑料等领域。
记者在现场看到，经历过清洗、分选、造粒、改性等数十道工序，这些再生材料与普通材料几乎没什么差别，在性能上也与新材料相差不大，但比新材料便宜。
据了解，这是行业首个再循环互联工厂，以废旧家电为切入点，构建“回收-拆解-再生-再制造”的再循环产业体系。
这块150亩的土地上，线万吨；线上还与国家生态环境部共建业内唯一的国家级再循环产业大数据平台，并通过绿色信贷、GRS认证等赋能，积极向行业首个碳普惠生态平台拓展，保障未来从“碳核算”到“碳交易”的未来价值共享。
针对再循环环节最为核心的痛点——回收，海尔智家还依托自身营销网、服务网、物流网、渠道网的优势基础，通过线上线下融合的方式构建了覆盖全国范围的第五张网即回收网络体系。
依托3.2万个线个区县回收网络，2022年海尔智家通过全渠道回收废旧家电613万台。
除了循环利用环节，据了解，海尔智家还将可持续发展渗透至研发、制造、包装和运输等产品全生命周期，通过构建“设计-生产-回收-拆解-再生”的绿色低碳闭环体系，促进循环经济发展，助力人与自然和谐共生。
比如，在生产制造端，海尔天津洗衣机工厂通过技术与工艺改进，实现能源消耗下降35%，温室气体排放量减少36%，成为中国本土首个“可持续灯塔工厂”。
该工厂生产的直驱精华洗洗衣机更是绿色洗护的代表产品，具体表现为两个“减少”。
第一，可以实现省时37%、省水38%、省电29%，提高洗涤效率减少排放。第二，直驱核心部件为一体成型工艺，钢损耗减少10%，减少耗材。
对此，海尔智家已经建立了全球三级管理体系的ESG管治架构，坚持“诚信经营、规范治理、信息透明”的理念，推动董事会多元化、独立化发展。
在上市30年的节点，海尔智家正从一家成熟的家电企业，向场景化、生态型发展。
就像当年出国创牌一样，这条路同样没有捷径，但方向对了，就能于变局中打开新局面。
苹果公司创始人乔布斯认为，对员工抱有信任的态度，让人发挥能动性，是一个公司前进的真正核心动力。
像海尔智家的王阳阳，他入职1年，从学徒升为车间班长；入职4年，从普通技工成为产业质量“把关人”；入职第8年，他被中国家电协会评为2016年度“大国工匠”；第10年，由他牵头的项目获评“中国质量标杆”并在全国推广；不久前，他的创新工作室被命名为“山东省劳模工匠创新工作室”……
注重员工价值的海尔智家，源源不断地吸纳人才、培育人才、成就人才。30年来，海尔智家员工数量已从最初的1568人发展为如今的超10万人。
从2007年到2023年，仅海尔智家制造体系就有243名员工获得市级以上荣誉、27名员工获得省级以上荣誉、7人获得国家级荣誉。
总而言之，面对市场的不断变革，无论是已经过去的2023，还是已然到来的2024，海尔智家都在用“科技创新”深入用户并牢牢抓住市场的风向。
海尔智家从“第一”到“第一”也再一次向市场印证，谁能为用户更多更好地落地美好生活，谁就能赢得用户。
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